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十年的强劲表现之后是霍尼韦尔的低速增长期。目前，霍尼韦尔46%的营收来自美国市场，去年营收增速3.7%，平缓增长令霍尼韦尔在世界500强榜单上的位置下滑，从2009年的212名下降至2013年的287名。

高德威需要一台提振业绩的涡轮增压器，中国区无疑是最好的选择。据最新数据，霍尼韦尔中国区的营收达到23亿美元，已经成为它除美国市场之外的全球第二大市场。高德威说： 我希望多方下注。否则一次大败就会毁掉公司。

小米与苹果

高德威不仅将业务投放在不同领域，还押宝在不同的生意模式上。在中国区的一次内部高层会议上，高德威不吝表达对一家中国企业的赞赏。他认为，霍尼韦尔中国区应该学习 小米模式 ，将霍尼韦尔在空气净化等工业领域的技术，加速转变成民用产品，并以此开拓中国区市场。

身为老牌工业企业的霍尼韦尔，起初在中国并没有B2C的销售通路。因此，高德威在考察了小米模式之后，认为霍尼韦尔中国区也不妨一试，小米的迅速成长显然符合他对中国市场的极高要求。

尽管在2013年取得了两位数的营收增长率，并远远领先全球其他地区，但霍尼韦尔中国区CEO盛伟立认为，这远远不够。盛伟立出身商业世家，自1976年进入楼宇自控行业，1995年成为江森自控中国区总经理，随后，他在2005年加入霍尼韦尔，6年后成为霍尼韦尔中国区CEO。

盛伟立与高德威有明显的相似之处，两者均以整洁但不失粗犷的形象示人。高德威曾在大学期间休学当渔民，经常穿着牛仔裤参加董事会议；而盛伟立则毫不掩饰早生的满头白发。

霍尼韦尔这几年设定的竞争对手已经不是其他跨国公司，而是中国本土公司。 与跨国公司相比，我们的成绩已很不错。如果与中国本土的优秀公司比较呢？你若跟老板说，明年我增长15%，老板会让你今天就卷铺盖回家。 盛伟立告诉《环球企业家》， 成为中国竞争者，跟中国成功的公司平起平坐，我们起码要把稳定的增长率提高到25%。

令高德威赞赏的另一家企业则是苹果。在今年6月12日的一次内部会议中，高德威特别提出霍尼韦尔要成为工业领域的苹果，帮助用户创造他们不曾想到的需求。这一思维的直接体现就是它在前一天发布的产品 L公司生产的拉力实验机、电子万能材料实验机、液压万能材料实验机、线束端子卧式拉力机、冲击实验机、振动实验机等系列产品yric智能恒温器。由于与苹果的HOMEKIT计划对接，这种恒温器结合了霍尼韦尔在自动化控制领域的优势，同时又可以通过声控、自动学习等方式，为客户更好地管理房间温度。

高德威还在全球推行一项名为 霍尼韦尔用户体验 （简称HUE）的项目。这一项目旨在考察每个环节是否以客户体验为优先，涵盖的范围则从产品设计到包装，甚至宣传册页上。Lyric恒温器就是HUE理念的体现。

在上海张江，一个名为HUE Studio（HUE工作室）的新办公室成为研发人员的新战场。走进HUE Studio，你很难想象这是一家工业企业的办公室，它更像是谷歌或苹果的研发中心，充斥着鲜明的色彩、奇形怪状的沙发和随时可以移动的隔墙。

通过可动式的隔墙，可以很轻松地分割办公区域，让跨团队、跨工种的研发和设计人员一起坐下来，对新产品形成概念，并且更开放地探讨问题。 霍尼韦尔高级用户体验经理刘颖聪告诉《环球企业家》， studio里还有两间war room（作战室）。和一般的会议室不同，跨职能的不同团队可以长期一同驻扎，在几周甚至几个月的时间里一直保持协作。

凶悍者

在霍尼韦尔内部，无人质疑高德威的权威。这位在2002年上任的CEO尽管当时名不见经传，但却能迅速承担起拯救霍尼韦尔的重任。当时霍尼韦尔刚刚经历了一次失败的并购。

1999年，当时霍尼韦尔被联信公司（Allied Signal）以144亿美元的价格并购，新公司仍沿用了霍尼韦尔的名字。由于两家公司的文化严重冲突，这场并购很快影响了霍尼韦尔的表现。而危机关头，原本意图在2000年收购霍尼韦尔的通用电气首席执行官杰克 韦尔奇（Jack Welch）被欧盟喊停，霍尼韦尔急需一个有能力重新捏合团队的领导者。

高德威成为了这个人，其成功地将联信强硬的工程师文化与霍尼韦尔的 客户第一 捏合起来，并建立起完善的内部流程。高德威是精益管理的信徒，他主导建立了 One Honeywell （一个霍尼韦尔）的企业文化，并以多项复杂的流程保证其实施。这些流程包括霍尼韦尔运营系统（HOS）、霍尼韦尔用户体验（HUE）、人才评估系统等。

高德威身体力行这些准则，并要求所有管理层以身作则。比如，除了年底的总结以外，霍尼韦尔自上而下每年都要进行两次管理资源评估（MRR），每人需要向上级汇报，并由上级完成评估。尽管需要花掉很长时间进行准备及评估，但高德威相信这对企业有好处。

在并购方面，高德威同样不吝繁琐。高德威深知霍尼韦尔曾经的困境来自伤筋动骨的大型并购，因此他在并购标的的选择上极为严谨，对并购的金额、对象、成长性都有严格限制。管理并购业务的核心部门，必须在引领全球市场需求并购完成后，每月向他本人汇报进程，以确定整合过程符合其预期。

盛伟立亦亲身感受过高德威的强势。他被要求每年至少到美国总部做两次长达4小时的报告，报告内容涵盖霍尼韦尔中国区的一切情况 从细分市场、供应链、研发、销售、人才到营销，甚至包括产品的细节。 一大堆高管坐在那里，高德威坐中间。 盛伟立告诉《环球企业家》， 感觉更像是一场辩论。

这种类似辩论甚至争执的氛围是高德威刻意营造的。 他不希望我的报告是咨询所有高管之后做出来的，他想知道的是中国市场、客户和员工反馈的信息。 盛伟立解释。

对来自中国的报告，高德威以极为严苛的态度审视，他甚至要求中国区每年制定一次五年计划。在一年前的一次会议上，盛伟立的报告遭到高德威的拒斥，紧张的气氛随着高德威扔下的报告弥漫在高管层中间。

当时他发了很大的脾气。 盛伟立清楚地记得高德威当时问他的两个问题， 第一，我说的事情什么时候能做成？第二，这些事背后的资金支持到底在哪里？ 盛伟立认为， 他的话不是说给我听的，因为资源不在我手里，我只能做报告却不能叫别人帮中国区做什么。他这么问，意味着他看到我的报告没有得到业务主管的支持。 在高德威眼中，中国区已经成为他的第二个本土。

制高点

在这家年收入高达390亿美元的企业，其格言是 在好的行业，占据更高地位 。霍尼韦尔的分析显示，到2035年，中国的能耗将比排名第二的美国多出近70%，政府主导的城镇化将令4亿多人口从农村涌向城市。与此同时，中国到2030年将拆除现有住宅的半数以上，并新建55个机场与170个公共交通系统。

高德威不仅希望中国成为霍尼韦尔的研发、制造车间与消费市场，而且力图将中国区打造成与美国、欧洲鼎立的三足。 这个概念就是每只脚都要站得住，所以必须都有研发、生产和投资管理的完整职能。 盛伟立告诉《环球企业家》。

增长的空间来自于业务组合的优化。 我们有50%的产品和服务都与节能减排相关，但我们真正在操作的音频插座业务并不多。 令盛伟立遗憾的是霍尼韦尔此前对已有技术与产品的开掘仍不充分。

用秸秆做航油正是霍尼韦尔的成熟技术，它已经在美国、西班牙、意大利推广生产，但在中国市场没能发展起来。盛伟立认为，在中国推行生物柴油技术无法绕开政府的支持， 跨国企业往往只看重商务，在政府方面欠缺很大。我们需要更清晰地去了解政府和政策，然后用工艺和技术帮政府做事情。

情况正逐步发生改变。霍尼韦尔在中国的一项探索是智能电建设，其拥有的自动需求响应技术能够降低电高峰期间的整体负荷10%至15%，帮助电力使用者节约能源。同时，由于峰值符合下降，电力公司也无需建设那些只在峰值时发电而平时闲置的电厂，这可以减少电力公司的投资与成本。

更大得转折出现在2011年。国家电公司与美国电力公司的技术合作协议 由美国贸易发展署资助的 需求响应系统试点及可行性研究 ，委托霍尼韦尔在天津建设了首个智能电需求响应试点，这笔生意对霍尼韦尔中国区而言极为重要。 原本我们只有基本技术，没有电方面的专门能力，天津的试点需要美国派驻工程师，这个过程使我们培育了自己的技术和人才。 盛伟立告诉《环球企业家》。

不再需要美国派人 令霍尼韦尔的中国区拥有更大的权限。2005年，霍尼韦尔中国区开始筹划美国本土之外的第一个产品评估委员会。在霍尼韦尔，任何一项新产品的研发都需要通过产品评估委员会为期一个月的评估审核。霍尼韦尔高增长区总裁沈达理当时担任中国区CEO，他说： 这个决定是在从上海去杭州的面包车上做出的。我们意识到，只有拿出中国本土设计的产品，才能在中国成功。 实际上，这个决定有很大风险。中国设计和生产的产品，能够符合霍尼韦尔的全球标准吗？

推动评估委员会的建立耗时费力还十分昂贵。委员会建立过程中，从美国请专家派驻中国的培训花费不菲，而且时间长达五年。但投入亦有回报，到2013年，霍尼韦尔中国区在80平湖%的业务上可以自行设计并生产产品，无需经历与总部评估委员会的漫长交涉。 在整个经济效益上，我们还是需要母公司的评估，但是在技术和商业上，中国区已经可以自主了。 盛伟立说。

在 E4E （东方服务于东方）的理念之下，霍尼韦尔中国区设计和制造出的产品超过180种，它们基于中国市场的独特性。在商业与技术上获得自主之后，霍尼韦尔中国区已不再满足于仅为本土需求而设计和制造产品。原本 东方服务于东方 的理念，现在则更多强调 东方为全球其他所有地区服务 。

我们发现为中国设计、生产的产品在功能和性价比上都很好，因此组合了它们，卖到高增长国家去。在土耳其，我向80个代理商推介了这些产品。 盛伟立告诉《环球企业家》

由于在经济状况、发展增速、市场构成等方面具有相似之处，在中国设计、制造的产品往往与其他新兴市场的需求一拍即合。盛伟立的计划是，首先在10个新兴市场国家销售这些产品，接着再向成熟市场进军。

事实上，为了避免重复计算业绩，在向新兴市场推广产品时，中国区完全扮演供货商的角色，销售业绩则算在销售地的霍尼韦尔分公司上。这意味着，主要的利润并未落到中国区，这种看似 吃力不讨好 的做法却有其独特的价值。一方面，进一步拓宽销路能更好利用中国区现有的产能；另一方面，向新兴市场的扩张意味着未来更大的机会。

中国的管理方法和建设模式非常适合发展中国家。以太阳能产业为例，中国从硅的开发到多晶硅提炼，再到成品出口，有一条完整的产业链。目前，中国出口最多的是到德国、意大利，但最大的太阳能潜在市场在巴西、墨西哥，因为那里缺少电又有着丰富的太阳能资源。这些国家如果使用太阳能发电，能够减少他们的电建设和基建费用。

巴西有很多廉价劳动力，欧洲真空绝热板不但具有较高的紧缩强度企业缺乏对这些劳动力的使用经验。它们会想，两百个工人需要提供两百个房间；而中国的习惯是给工人建四人间的宿舍，同样舒适却只要五十个房间。 盛伟立说。他认为若将研发和生产延伸到其他发展中国家，中国将真正成为新兴市场的 总部 。