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CIO角色分析之领军人物

信息化的一把手工程概念

企业的良性运作的确不是单个部门的事情，所有部门的薄弱环节所形成的限制才是企业发展的瓶颈，是否薄弱也是与经济环境、竞争环境相关联的。企业的最高领导层当然会关注哪些出现瓶颈的方向，期望集中企业的资源来解决这些瓶颈问题，在管理上把这一过程称为一把手工程。

就前面分析关于信息化的内、外部环境来看，实现信息化对于信息时代的企业来讲是必然的方向，如果还不具备这个方面的竞争优势，便需要运用一把手工程的概念，来整合资源实现突破。

信息化对于企业来讲毕竟是一个新的投资方向，作为生产要素是从二十世纪90年代开始的，如何投资到目前为止仍然没有非常明确的理论指引，基本上是随市场供应而变化的，这一本应随企业建立而定位的投资，便因此滞后。

同时，也提示我们信息化是需要管理和IT技术两方面知识相结合才能规划好的投资。这便是产生CIO职位的背景，规定了CIO需要作为信息化方面的一把手代表公司最高决策层，规划和推动信息化。

牵驴的故事

信息化对企业来讲的确有许多神秘的色彩，以至于原本是一个好的工具在推行中却磕磕碰碰的，要先进行一系列的思想教育(BPR)才能被大家接受，这就象一头驮了很多东西的驴进城了道路也平坦了，反倒不知怎样走路。怎么办呢？牵驴的人不会放掉这头驴自己走吧，便组织人前拉后推，最终还是能够上路的。

CIO因为具有管理知识和信息技术，也在关注信息化的发展，为企业制定规划着手实施，战略高度使CIO成为企业信息化的引路人，当遇到对信息化迟疑时，便要用尽浑身解数，像那位牵驴的一样前拉后推，来完成任务。

这里所真正要分析的是CIO可能与企业的其他同事在信息化这个问题上存在差异，更早地理解到信息化的意义，也知道路在哪里，交通规则是什么样的。推动信息化其实是一件非常困难的事，甚至会有牵驴进城的感觉，唯有不放弃地与企业各个部门沟通，一步一步地行进，才能适应到信息时代的大环境。

把信息资源整合起来的决心

在传统的企业管理理论之中，厂房、设备、人员、原材料是企业的生产要素，也就是资源。随着全球经济一体化的发展和信息技术的发展，信息也开始被定位为企业运作和发展的资源，因为客户已经在关心企业提供信息、管理信息的手段和效率。

信息资源是在信息开关盒管理系统平台上集成起来的，也就是把产生于采购、销售、生产等各个环节的资料录入到具有统一管理能力的信息系统中，使企业及客户能够迅速得到查询、统计、计算、分析等方面服务。

快捷性是信息利用最重要的指标，也是受到认同的根本原因。在互联的环境下，企业之间可以进行快捷的信息交换，提供信息的能力成了彼此合作的考量因素。由此可见信息化的价值和信息资源整合的重要性。

CIO所面临的挑战就是最大程度地整合这些信息，其实我们知道单个部门、单个功能要求的信息管理系统并不难实现，而要把企业可以应用的系统都集成到一起就要困难得多。虽然理论上讲要总体规划、分步实施，信息管理系统之间的配电屏集成应该不成问题，但事实的状况根本没有这种理想的状态，在一些系统成功应用之后，集成问题也就是信息资源的整合问题变得越来越突出。

发固定电阻挥火车头的价值

企业信息化首先需要建立两个基本观念：信息流、价值链。信息流的价值是业务流与资金流的同步性、控制性的有效方法与手段；价值链的观念深入地为企业运作的各部门的合作建立起投入产出模型，强调任何运作都对企业的整体运行有贡献价值，企业运作建立在价值增长的框架下。

建立信息化的企业运作体系，首先要理解信息流、业务流与资金流的整合，在企业的传统运作模式中，也由许多资料、表格被填写、审核、传递，但我们不能称之为整合，整合的意义是建立在同步的基础之上的。比如说当业务发生时，相应的信息便产生，债权债务也随之而产生，信息流保证了业务发生与资金调动之间的同步，使控制资金的部门所得到的指令是可查核的，不是简单地受命于付款通知书，没有收货单的配合便会付款，这就是最简单的整合模型。

信息流的建立、价值评估体系的建立便是目前信息化中，CIO需要负责规划与实现的部分，如果说现在的企业还可以利用大量的人力来实现这些管理目标的话。相信在五年之内影响国际经济发展的跨国集团将会放弃不能建立信息化体系的合作伙伴。

推动这些信息化目标的实现需要拖动的是一个庞大的组织，各部门就像是火车上的一节一节的车厢，有的部门起步早一点，基础好一点，有些部门则相反。由此可以想象，疲劳实验机用于进行测定金属、合金材料及其构件(如操作关节、固接件、螺旋运动件等)在室温状态下的拉伸、紧缩或拉压交变负荷的疲劳特性、疲劳寿命、预制裂纹及裂纹扩大实验一CIO为核心的信息化部门需要发挥的火车头的作用，来启动企业信息化项目。

信息化中的帅与将

总结ERP项目的实施应用效果，得出的结论是成功率只有10%，于是出现许多归因，有针对产品的、有针对流程的。首先一个认识误区是把ERP和企业信息化等同起来，在没有充分论证的情况下，就启动ERP项目，有时还故意低估了实施ERP所需要的管理、业务基础。任何归因都有相应的案例来支持，要得出结论恐怕是不可能的，但对于人的归因是最真实的，企业的信息化最终还需要在内部有能够承担起推动其实行的一支队伍。

回到企业信息化这个题目上来，企业信息化不是一个单一的项目，是伴随社会环境变化和企业发展的长期工作方向，全员认识上的变化是实现企业信息化的基础。观察企业的运作可以发现，还是那些企业总裁都已经被信息化所感染的企业，员工的作业都依赖于电脑的企业，对信息化的需求自然也就比较高。

企业设置出CIO这个职位，便是为其信息化战役拜出一帅来，而IT部门也就是其所率领的大将。从而产生误差在这种组织结构认知的框架下，企业的信息化才有真正的指挥者，所有的目标也自然会成为战略性的，而不是短视的。当然，在人才竞争激烈的环境里，企业可能会觉得找到这样的帅才时间困难的事情，CIO培训班、企业信息管理师的出现正在充实这些短缺的人才资源。

通过团队来工作

把CIO作为企业信息化的大帅是一种发展的趋势，信息化的任务将从企业诞生之日起便产生出来，而且需要始终与企业发展战略同步开展，这些观念已经越来越被企业接受，越来越成为企业组织架构中的一种。即便是很小的公司没有这个职位的存在，也在通过向专业人士咨询，为其发展进行信息化方面的投资。

胎教

有一个观念需要在整理陈述，CIO的工作同样要透过一个团队来实现，需要与其他部门进行有成效的沟通，这一过程首先是一种资源整合的过程，需要获得来自CEO、CFO、COO等其他高层领导的支持。

在团队建设方面，要视乎企业的规模，在计算机方面硬软件方面的投入来确定。小公司更可以考虑把信息化方面的任务外包出去，现在的模式已由定期维护，计次的上门服务等形式，公司的站可以建立在提供智能建站的服务平台上，电子邮件可以；大公司则需要在络维护、专用软件开发等方面进行必要的人员储备。

还有一只必不可少的队伍其实是分布在社会上的，信息化所需要的规划、评估，大型软件的提供更多来自于外部的服务，也可以作为一种虚拟的服务团队存在，关键就要看CIO如何组织他们，通过利益调整来为自己的企业服务。(end)

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