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CIO“集权”的黄金分割点

IT集中的背后，考验的是CIO能否找到集中管理与分布管理的完美比例。

最近，文欣荣忙得像打仗。去年，中国铝业股份有限公司收购了11家公司，在它们连络都没有的情况下，业务上的整合缓慢。于是，身为中铝股份信息部副总经理的文欣荣接到“军令”——今年之内要整合完这11家公司的IT系统，为业务整合做铺垫。

说是整合，其实需要为这些企业组建IT部门和搭建系统，从“零”开始，实现质的飞跃，将其融入中铝股份的IT框架里。此外，文欣荣还肩负着中铝股份的全资子公司及控股公司的IT整合任务。这一切，都是围绕中铝股份“集中管理、统一经营”的战略体制模式进行的。自2002年以来，中铝股份按照国际大型铝业公司的管理架构，对财务、营销、人力资源、投资、研发等装配5项业务实行总部式集中管理，而IT成为支撑财务集中和营销集中的基石。

“用大型信息平台实行集中管理，这是大型企业的发展趋势。不过，要做到真正有效的集中管理，大型企业一定要拥有健全的组织，而且需梳理好决策、管控和业务流程，IT部门的组织架构和业务流程也应为之而变革。”深圳全息企业管理咨询公司首席咨询师周坤说。如今，集中管理逐渐成为中国大型企业的管控模式，这对它们的CIO的挑战并不仅仅在于用IT集中撑起企业的集中管理，如何在集中管理和分布管理中觅到完美比例，则更加考验CIO们的功力。

重组组织架构

这几年，国内许多大型企业在实施集中管理的过程中，为了配合企业战略的推进，IT部门的组织架构也经历了一场变革。厦门建发集团公司信息化应用管理部总经理许明说：“建发集团的IT组织架构是‘相对集中＋部分分布’相结合的模式，这是与企业发展阶段相适应的架构。”

想梳理建发集团IT部门的演变轨迹，还得从其企业性质说起。建发集团是一家国有大型综合性投资企业，拥有全资及控股、参股企业40多家，主要涉及贸易和物流、房地产开发和物业管理、旅游酒店、国际会展等4个行业。2000年以前，建发集团的下属企业只有少数IT人员，集团总部仅有两名IT人员，隶属于总经理办公室。相比建发集团财务、审计、投资、人力资源等职能管理部门，集团的信息化建设能力比较弱，于是，集团高层决定进一步强化总部的IT力量。

为此，建发集团在2000年成立了IT部门，时任建发股份某进出口业务部门副经理的许明被调到总部，和来自其他部门的伙伴们一起组建了集团的IT部门。

“建发集团的性质是投资公司，公司治理方面需要保持对下属企业一定的投资审批权、审计监督权、高管任免权等，集团总部各个职能部门都是服务、管理、公关、参谋4个职责并重。IT管理实行‘相对集中+部分分布’式管理，对信息化建设的人财物资源的利用效率比较高。”许明介绍道。目前，建发集团对贸易及物流、房地产行业进行了IT集中，但对这两个行业的部分分支机构及其他行业则实行分布管理。在建发，总部IT部门的组织架构除总经理、副总经理外，还设立了为下属行业提供各项IT服务的二级部门，以及提供跨行业应用服务和IT技术支持的二级部门，比如基础设施改扩建、基础应用和通用应用等。

建发集团IT部门的演变，其实折射出了国内大型企业IT组织的发展轨迹。最初，很多企业在普及财务电算化时设置IT人员，业务相对单一，而总部对下属企业的管控需求并不明显；随着业务发展，集中管理以缩减成本、提高效率日渐成为大型企业的发展趋势；最重要的是，IT技术和管理理念日臻成熟，为企业总部实现多业态的强势管控提供了条件。于是，重组、变革旧式IT组织架构，成为这些企业实现IT集中的第一步。

与建发集团类似，中铝股份也经历了“自下而上”组建IT部门的过程。2001年，中铝剥离了服务性资产，对氧化铝行业的“七厂一院”进行重组，到境外上市；随后，中铝股份进行了“集中管理、统一经营”式的整合。文欣荣便是在这样的背景下，受命成立了总部的信息部。他形容当时各分公司和股份公司的IT组织架构“五花八门”，且IT岗位职责“很混沌”。为了梳理清楚组织架构，他试着像财务部门设置会计、出纳一样，先为IT部门定好岗位和职责，“从岗位设置到科室设置，再到管理制度和流程设置，我们制定了20多个制度，全部一次性下发下去，让大家按照制度改造IT部门。”在具体的架构上，文欣荣设立了综合管理、行政管理、应用系统、基础设施等IT组织的架构板块。

目前，一些跨国企业也开始尝试集中式的IT组织架构，ABB中国有限公司便是其中一家。从2006年开始，ABB集团的瑞典总部要求其分布在全球各国的当地总公司以国家区域为单位，整合财务、IT等服务性部门，以节省成本、实现资源共享。去年，ABB中国公司开始对下属25个分公司的IT部门整合，即所有IT人员“收编”到中国公司总部的IS（Information System）部门，由总部IS部门的管理层统一调配，对业务部门和分公司进行标准化IT支持。

ABB中国对IT组织的集中管理，使得其IT业务上的集中进行顺利。目前，ABB实现了IT基础架构与Helpdesk（帮助台）的整合，ERP系统的整合正在进行中。“我可以根据整合进度，统一协调人员，将一些优秀员工集中调动到某个重要项目上，而不再像从前那样人员分散在不同下属公司，难以形成合力。”ABB中国前CIO Elhadidi说，ABB中国IS部门的整合就是在他的统领下完成的。

“我们的情况有所不同，对于下属公司，集团行使不同的管理职权。比如对我们控股的4个上市公司，只能通过董事会、行221钢质防护门业标准、技术标准进行IT的集中管理。” 中国海洋石油总公司信息技术中心王若讯说。中海油以集团的形式，麾下囊括了油气开采、二手客车专业技术服务、综合服务与新能源等6大业务板块，这6大板块旗下又有不同的独立子公司。王若讯介绍，基于中海油的组织架构，其信息化部门的最高机构是信息化指导委员会，之下是管理委员会，而各业务板块也设有信息化管理机构。

重在平衡

IT集中让CIO拥有的权利更加“集中”的同时，也锌电池意味着CIO所承担的与风险在增加。“并不是所有的IT业务都集中到总部才好，责权利总是相对应的，CIO应当找到集中管理与分布管理的平衡点。”许明认为。

中国中钢集团公司信息管理部总经理李红在进行全集团的IT整合时，曾经就为是否替换下属的中钢钢铁公司的营销系统犹豫了很久。这家公司在全国有10多个分支公司，每年的销售额有100多亿元，其营销系统经过10多年的应用和升级，已经非常完善。然而中钢钢铁的营销系统和财务不能一体化，而中钢集团的IT集中首先便是要实现财务集中。当时，李红处于两难境地——替换了中钢钢铁的营销系统将面临巨大风险，不替换却难以实现集中管理。于是，他和同事们进行了反复论证与考察，最终还是决定替换掉中钢钢铁的营销系统。尽管这次系统替换很成功，但在很长一段时间内，李红始终为这个决定捏着一把汗，因为“集中以后，CIO的更大了。”

其实，如何寻找到集中管理与分布管理的平衡点，比起IT部门与系统的整合，更加考验CIO们的功力。李红说：“在中钢集团，总部只管ERP。ERP以下的应用系与 3D Sprint软件相结合统由各下属公司的IT部门管理。”为了规避因信息系统投资主体不同而带来相互推诿的局面，中钢集团的ERP系统是由总部统一投资，“系统的后台全由中钢总部管理，应用由下属公司分管，只要各自分工明确就好办多了。”

“统一的管理系统、统一的标准、统一的络基础”，是大部分企业在IT集中时采用的策略。“统一的目的是缩减企业的IT总成本，这是体现集团优势的地方之一。”王若讯说。此外，据他介绍，除了以上3个方面的统一，在中海油，IT的全面预算管理、战略决策支持系统都是由集团层面做的，“IT方案的审批、制度和标准的制定、预算审批，都是总部管理的。”

“‘集权’以后，CIO面临的风险其实很多，比如总公司将管理系统的授权管起来了，下属公司想要使用，就需要经过流程审批，可是万一信息系统出现问题，全公司的运作就会陷于停顿。”文欣荣认为，CIO除了要应对应用系统集中所带来的风险，技术层面的风险也是其不得不面对的。“IT集中以后，管理与技术压力也都集中到了总部，因此总部应该制定更加严格的制度和流程，以便尽可能规避潜在的风险。”

对此，许明也认为，IT集中以“分布—集中—分布”的轨迹发展相对比较合理。“当核心业务集中后，如果将总部IT部门的职责和权限进行适当划分，可能更有利于分担风险、均衡。”

在对信息化建设的管理上，目前建发的集团总部在IT规划、审计、IT技术标准和规范等方面实行了集中管理。由于建发集团主要投资的4个行业跨度很大，因此它并没有像中海油、中钢集团那样在全集团采用统一的ERP系统。不过，在建发集团投资的各行业内，仍然由行业集团牵头，采用统一的技术标准，实现了资金集中、信息共享等功能。

除了通过进行部分分布式管理、再次分配风险外，建立一套行之有效的监管机供暖设备制，同样可以为“集权”的CIO分流潜在风险。王若讯介绍，中海油通过内审和外审两种机制，监管了从IT项目的源头到执行流程的全部过程。在中铝股份，无论是IT项目还是IT资本性支出，都有财务审计公司或项目审计公司进行审计，“从IT项目启动到结束，包括事后评估，都会进行审计。”据文欣荣介绍，中铝股份的纪检部门也会跟踪和监督每个IT项目的流程。“第三方的监督，从某种意义上来说，也起到了分担CIO如果仅以7月份5氧化2钒涨幅10万元/吨来计算的目的。”他说。(end)

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